Personas, procesos y tecnología son los vértices del triángulo sobre los que cualquier compañía soporta tanto sus líneas de negocio como su estructuración interna. En un contexto donde cada vez hay más prisas por incorporar y más dificultades para definir, destaca la importancia de los procesos o flujos de trabajo que, de la mano de las personas, sostienen diariamente de cualquier organización.
En este artículo, se pretende mostrar la metodología que utilizamos desde Raona y algunos de los puntos que se deben considerar con respecto a los procesos para que la simbiosis que debe generarse entre estos, las personas y la tecnología se optimice y, por ende, la adopción (personas) digital (tecnología) no devenga en caprichos del azar. Para ello, repasaremos cuatro fases que han de considerarse a la hora de evolucionar procesos y que deben ejecutarse desde una perspectiva de gestión del cambio: identificación, definición, despliegue y adopción.
Identifica
En la mayoría de las organizaciones con cierta madurez digital existen infinidad de procesos que mediados con una participación tecnológica soportan el día a día de su negocio.
En algunos casos, estos procesos están identificados y definidos de forma estratégica. En los más operativos, el avance de la organización y su rotación de plantilla formará técnicas basadas en la prueba y error, o en la supervivencia trayendo manualidades, inversión de tiempo en tareas con poco valor añadido, y, en muchos casos, la frustración de las personas encargadas.
Por todo ello, para cualquier planteamiento de evolución de procesos será necesaria una fase de descubrimiento e identificación de potenciales necesidades. En esta fase, es recomendable hacer uso de diferentes metodologías a través de cuestionarios y sesiones de trabajo con empleado final con quien, a través de técnicas de Design Thinking, consigamos extraer un listado de procesos con su importancia, su dificultad para cambiarlos y un esquema a alto nivel de sus implicaciones. Esto nos permitirá a su vez establecer una priorización que guie nuestro trabajo.
Levantamiento
Difícilmente podremos evolucionar algo si no lo conocemos y entendemos en detalle. En esta segunda fase, atacando cada proceso de forma individual, trataremos de: por un lado, dibujar el proceso tal y como se está realizando hoy en día, qué fases identificamos, qué tareas en cada fase, qué actores hay implicados y cuáles son sus responsabilidades; por otro lado, trataremos de identificar, atrayéndonos del método actual, los objetivos y aspiraciones del proceso.
Está segunda parte de análisis será fundamental para que en la fase de definición podamos plantear nuevas formas más cómodas o eficientes de llegar a un mismo resultado.
Para realizar el levantamiento del proceso una de las técnicas más habituales es el Shadowing en el que, un consultor externo y experto, visualiza junto con los propios empleados cómo ejecutan el proceso en un escenario real. Esta técnica, se puede complementar con alguna dinámica de ideación a la hora de identificar los objetivos y aspiraciones del proceso.
Define o reformula
Una vez tenemos dibujado un proceso, se inicia la fase más difícil y creativa: redibujarlo de nuevo optimizándolo. A lo largo de esta fase es indispensable el trabajo interdisciplinar entre los responsables principales del flujo de trabajo, el consultor de gestión del cambio y el consultor técnico.
Al menos estos tres roles se requerirán en las iteraciones operativas para asegurar la viabilidad corporativa de los cambios, identificar las acciones necesarias a nivel de comunicación y formación y, por último, asegurar la viabilidad tecnológica de los cambios propuestos.
En función del tipo de proceso habrá infinidad de posibles áreas de mejora tanto desde el punto de vista digital (automatismos, aplicaciones, inteligencia artificial, etc.) como desde el humano (redistribución de tareas, sustitución de roles, etc.). Todo ello deberá validarse con los responsables de los flujos para que la nueva definición del proceso se ajuste a sus objetivos reales.
Despliega y adopta
Tras validar y finalizar la fase de definición, es el momento de testarlo. De nuevo en este punto identificamos una dualidad funcional: en primer lugar, se deberá comprobar la viabilidad de la nueva reformulación en un entorno real y controlado; y de la misma forma, se debe ejecutar el plan de gestión del cambio a una pequeña escala para que llegado el momento del despliegue definitivo se asegure su lanzamiento y su posterior adopción.
Centrándonos en lo referido a la gestión del cambio, será esencial identificar a un grupo de Early Adopters que con proactividad y visión suficiente para que puedan retroalimentarnos y plantear mejoras de cara al lanzamiento global.
En este momento, habrá que traducir todos los requerimientos identificados en la fase de definición en acciones concretas de comunicación, formación y dinamización, de una forma estratégica y pautada.
Con la finalización del pilotaje con Early Adopters, es altamente recomendable fomentar un espacio para la recogida de barreras identificadas por su parte en el plan para poder establecer las remediaciones pertinentes de cara al lanzamiento final. En este momento, se dispone de este lanzamiento global que deberá complementarse con apoyo, sobre todo en las primeras etapas, mediante un córner digital, un espacio de preguntas frecuentes o una maqueta navegable del proceso que permita identificar las consideraciones de cada fase y actor implicado.
En cuanto a la gestión del cambio, es esencial considerar los tres vértices estratégicos: las personas, los procesos y la tecnología. Su interacción y simbiosis puede marcar la diferencia a la hora de evolucionar cualquier área de trabajo. Poner en valor la importancia de los procesos, así como una correcta metodología para su optimización puede mejorar el proceso de cambio de cualquier compañía.
