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Las 5 prioridades del cambio organizativo post COVID-19

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Joan Llopart
| 10 marzo, 2023

Estar varias semanas encerrados en casa en una situación de incertidumbre como la actual ofrece la oportunidad de tener mucho tiempo para reflexionar sobre cómo trabajan las empresas en el día a día. Sirve para dase cuenta de la gran cantidad de actividades que son fruto de las inercias de la cultura corporativa y que suponen unos enormes frenos que limitan el potencial que se puede desplegar como organización.

Aunque las claves para la reactivación económica del mundo que surgirá post-Coronavirus son aún inciertas y dependen de múltiples factores externos, sí que se pueden vislumbrar cuáles son los cambios fundamentales que realizar desde un punto de vista organizativo para que las empresas sean más competitivas y capaces de adaptarse a la nueva situación.

Sintetizando estas prioridades, destacan cinco ejes clave en los que focalizarse para lanzar iniciativas de cambio que permitan empezar a optimizar los procesos de negocio y acelerar para adaptarse a la nueva realidad cuanto antes:

Abolir el papel

Tener que dejar la oficina de un día para otro permite darse cuenta de la cantidad de procesos que aún están basados en el papel. Los documentos impresos siguen ahí esperando en carpetas y archivadores, se almacenan en armarios y no están accesibles cuando son necesarios. Permite darse cuenta de que el cambio no es tan complicado, ya que los departamentos se han reorganizado para trabajar sin ellos en un tiempo récord, pero sin la eficiencia imprescindible en el día a día.

Así pues, se dibujan dos líneas principales de actuación: para aquellos procesos internos que se mantienen en papel, hay que rediseñar el proceso para llevarlo a un sistema de Process Automation, con flujos y formularios que recojan la información contextualizada. Y para los documentos que se reciben en papel de terceros o que deben guardarse por motivos legales, iniciar una estrategia Paperless de digitalización para que todo papel pueda eliminarse y evolucionar hacia un ciclo de vida digital.

Minimizar las reuniones

Es conocido desde mucho antes de la crisis: las reuniones a menudo son improductivas y una pérdida de tiempo. Aun así, siguen siendo uno de los pilares de las organizaciones como herramienta de movilización o como espacio de dispersión de responsabilidades. Ahora se ha pasado a hacerlas en remoto con herramientas tan versátiles como Microsoft Teams para que sean más eficientes, pero no se han abandonado los malos hábitos previos al confinamiento.

Es el momento de empezar a plantearse cómo funcionar sin reuniones -o casi- para ganar en tiempo productivo y en eficacia en los resultados. Hay que apostar por la transparencia mediante un entorno OpenWork, donde se comparten las tareas y contenidos en que se está trabajando en espacios estructurados y gobernados en Teams. Así, generando un modelo de Team Alliances de equipos multifuncionales orientados a un objetivo concreto, las reuniones se transforman en espacios de intercambio de ideas e información focalizados en la mejora del resultado.

Potenciar la participación

Algunos creen que el teletrabajo incrementa el aislamiento y hace perder la vertiente más humana y social de las empresas. Al contrario, ahora la gente comparte mucha más información interesante con sus compañeros por no estar encorsetados en unos canales de comunicación controlados y por la voluntad de difundir todo aquellos que encuentran relevante para su equipo. Quizá se pierden las charlas en la máquina del café, pero se gana ese tiempo para aprender cosas que han merecido la atención de los compañeros.

Liberar los canales de comunicación interna de la empresa, hacerlos más horizontales y participativos permitirá conectar a nuestro equipo si ofrecemos espacios de confianza abiertos de People Connect para que los contenidos relevantes se difundan. Complementado con entornos de Team Building transversales que generen dinámicas de participación, la motivación por compartir hará fluir información valiosa y útil para el empleado.

Focalizarse en los objetivos

Curiosamente, los empleados de producción de las empresas han sido los menos afectados por esta situación: tienen procesos bien definidos, se han optimizado sus acciones y se miden los resultados al detalle. El problema ha aflorado con el personal directivo y administrativo, que deben reorientarse rápidamente para hacer virar a la empresa en la nueva situación con la dificultad añadida de adaptar los objetivos a la incertidumbre del momento.

Emerge la necesidad de una nueva cultura organizativa, donde la definición de los objetivos de cada responsable sea más flexible y autogestionada para conseguir una auténtica Smart Organization, que sepa establecer sus objetivos de forma dinámica para conseguir resultados adaptados a cada situación. Una gestión de Shared OKR ofrece vías para focalizarse en conseguir avances con un estilo menos jerárquico y conservador que hasta ahora.

Eliminar lo innecesario

Sin duda, lo más relevante de la situación es la cantidad de cosas imprescindibles en las empresas de las que se ha prescindido durante semanas. Las rutinas, los nichos de poder y los malos hábitos son dueños de los procesos de negocio y se realizan centenares de acciones innecesarias que no generan ningún valor para el cliente final. Este peaje será cada vez más un elemento diferencial que sacará del mercado a los que no sepan eliminar lo irrelevante.

Poner la generación de valor para el cliente en el centro y rediseñar nuestros procesos para optimizarlos eliminando todo lo innecesario nos permitirá destinar ese tiempo, recursos y talento a la innovación y la mejora de la calidad. Frameworks como Lean Digital, que alinean la Transformación Digital hacia la optimización y la innovación, marcan el camino a seguir y proporcionan herramientas para dar una oportunidad a las iniciativas de mejora que surgen en las organizaciones.

La cantidad de cosas a cambiar que se pueden activar en estos momentos de análisis y reflexión es enorme, teniendo en cuenta que el tiempo apremia antes que el tsunami nos arrastre hacia lo desconocido. Así que “vísteme despacio que tengo prisa”: hay que empezar paso a paso con los cambios que tengan un mayor impacto en cada área de responsabilidad y contar con la ayuda de los mejores colaboradores que puedan ayudar, empezando por los del propio equipo. ¿Hablamos?

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    Joan Llopart

    Business Transformation Director. Líder de estrategia digital y de transformación del negocio para el desarrollo de iniciativas de optimización e innovación para la mejora del modelo organizativo y las propuestas de valor de Raona. Más en https://www.linkedin.com/in/jllopart/

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